Cómo conseguir la primera reunión con un gerente general
No se consigue pidiendo una reunión. Qué tiene que pasar antes para que alguien con la agenda llena decida darte cuarenta minutos de su tiempo.
Matías MelladoPublicado el 10 de octubre de 2026
Un gerente general recibe varias solicitudes de reunión por semana y acepta casi ninguna. No es desinterés: es aritmética de agenda. Cada reunión que acepta es una hora que le quita a algo.
Pedir una reunión "para presentarte" es pedirle que invierta su recurso más escaso en un beneficio incierto. La respuesta razonable es no.
Qué se pide en vez de una reunión
Tres cosas funcionan y ninguna es "conversemos":
Una pregunta específica que demuestra que estudiaste la empresa. No "me gustaría conocer sus desafíos". Algo como: vi que abrieron operación en el norte este año; cuando acompañé una expansión parecida, el problema apareció en la coordinación de inventario entre plantas. ¿Les pasó lo mismo?
Esa pregunta pide treinta segundos, no una hora. Y si la respuesta es sí, la reunión la va a proponer el otro.
Algo útil sin condiciones. Un análisis corto de su sector, un dato comparativo, una observación. Sin formulario, sin pedir nada. Es más lento y construye una relación distinta.
Una invitación a algo que no eres tú. Una mesa de conversación con otros gerentes del mismo rubro, un informe al que contribuyen varios. La gente acepta participar en algo colectivo mucho más fácil que en una reunión bilateral de venta.
La vía que casi siempre funciona mejor
El contenido que llega antes que tú.
Un gerente que leyó dos cosas tuyas en seis meses ya te conoce cuando escribes. La primera reunión con alguien que te leyó no se parece en nada a la primera reunión con un desconocido: parte en el minuto diez de la conversación en vez del minuto cero.
Esto explica por qué la generación de demanda en consultoría no se puede acelerar comprando. Se puede acelerar publicando, que es más lento al principio y mucho más rápido después.
El problema de llegar por abajo
Entrar por un mando medio parece más fácil y suele terminar peor. El mando medio no decide, y además puede percibir tu propuesta como una crítica a su trabajo.
Si el camino natural es por abajo, hay que subir explícitamente en algún momento, y conviene hacerlo con el permiso del interlocutor: una propuesta que llega al gerente general sin que él sepa quién eres tiene mala probabilidad.
El correo, cuando toca escribirlo
Tres párrafos, máximo.
El primero dice por qué le escribes a esa empresa y no a otra. Tiene que ser verdad y tiene que ser específico.
El segundo dice qué viste tú que ellos quizá no ven, con suficiente sustancia para que valga la pena aunque no responda.
El tercero pide algo pequeño y concreto. No "una reunión para conocernos", sino "¿tiene sentido lo que planteo?" o "¿quince minutos el jueves?".
Sin adjuntos en el primer contacto, sin presentación corporativa y sin una sola palabra de jerga de consultoría.
Qué esperar
La tasa de respuesta a un contacto frío bien hecho es baja aunque esté perfectamente escrito. Eso es normal y no significa que el mensaje esté mal.
Lo que sí cambia los números es la combinación: contenido que construye reconocimiento durante meses, más un contacto directo bien hecho cuando aparece una señal. Esa combinación no se parece al contacto frío puro.
La reunión, cuando ocurre
No es para presentarte. El gerente ya sabe quién eres: aceptó por eso.
Es para ponerle nombre a un problema. Si sales de esa reunión con el dolor nombrado y con el cliente de acuerdo en el nombre, ganaste, aunque no se haya hablado de dinero. Si sales habiendo presentado tus servicios, perdiste, aunque te hayan dicho que fue muy interesante.